Zarządzanie strategiczne. ocena potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

Książka jest II tomem linii „Zarządzanie strategiczne" W drugim tomie podręcznika zaprezentowano wybrane metody służące do sprawdzenia, jakie zasoby i sposoby budowania potencjału strategicznego organizacji są wydajne.

Wybrano nie tylko sprawdzone i efektywne narzędzia analizy strategicznej wnętrza przedsiębiorstwa, ale ukazano także ich zasobność. Omówiono m.in. Macierze portfelowe, których celem jest stworzenie jednostajnych aktywów organizacji,, a także ogólną ideę analizy portfelowej służącej do diagnozy otoczenia i rynku i wnętrza organizacji istniejącego w przedsiębiorstwie portfela produkcji, aż do zbudowania portfela docelowego.

Następnie zapoznano czytelników ze stabilną (Strategiczną) Kartą Wyników, która jest uważana za jeden z najpopularniejszych modeli pomiaru skuteczności biznesowej i zarządzania pomiarem osiągnięć wydajności.

SKW eksponuje potrzebę integracji finansowych i niefinansowych miar wyników, z jednoczesnym powiązaniem strategii i pomiaru wyników, a cztery jej perspektywy: finansowa, klienta, procesów wewnętrznych, rozwoju, zezwalają na ocenę realizacji strategii z rozmaitych punktów widzenia i uwzględnienie interesów wszelkich grup zaangażowanych w działalność przedsiębiorstwa.

Kolejnym omawianym w opracowaniu narzędziem analizy poprawności działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo w celu wytworzenia wartości i budowania przewagi konkurencyjnej jest łańcuch wartości. Założeniem podstawowym modelu łańcucha wartości jest podział działalności przedsiębiorstwa na strategicznie znaczne czynności, aby móc określić miejsca powstawania kosztów i zysków, a także potencjalne źródła przewag konkurencyjnych.

Łańcuch wartości to sekwencja działań przekształcania zasileń, technologii i pracy ludzi na produkty finalne. Składa się on z funkcji podstawowych i pomocniczych i marży (zysku). Działalność podstawowa może być przedprodukcyjna, produkcyjna i sprzedaży, natomiast działalność pomocnicza koncentruje się w każdym przedsiębiorstwie na innych elementach.

Kolejna zaprezentowana metoda to bilans strategiczny przedsiębiorstwa, czyli „teoretycznie prosta" metoda oceny potencjału strategicznego, wymagająca jednak precyzyjnego przestrzegania założeń analizy, czyli: wyodrębnienia obszarów analizy potencjału, określenia czynników/składników organizacyjnych w ramach poszczególnych obszarów, zdefiniowania skali ocen i charakteru oceny, wyszczególnienie kluczowych czynników sukcesu w obszarach oceny itp.

Następnie omówiono analizę SWOT, czyli metodę integrującą wszystkie wyraźne informacje uzyskane podczas diagnozowania organizacji i szacowania zmian w otoczeniu w procesie zmierzającym do sformułowania strategii.

Jest to metoda bardzo trudna, gdyż wymaga udzielenia odpowiedzi dotyczących profilu działalności przedsiębiorstwa, zakresu jego działania, określenia klientów i ich potrzeb oraz orientacji naczelnego kierownictwa organizacji.

konieczna jest także identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego organizacji oraz ich ocena w kategoriach szans i zagrożeń. To są podstawy do dokonania diagnozy oraz oceny słabych i konkretnych stron organizacji, a także określenia wewnętrznych zasobów przedsiębiorstwa, którymi będzie ono dysponowało w przyszłości.

Kolejnym krokiem jest sformułowanie wariantów strategicznych, a także określenie działań i taktyk, które musi podjąć przedsiębiorstwo, żeby zrealizować cele strategiczne. Całościowy plan strategiczny wieńczy analizę.

Ponieważ zarządzanie strategiczne jest procesem formułowania i wdrażania strategii, w którym wyróżnia się: etap analizy strategicznej, etap oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i zdefiniowanie albo redefiniowanie misji, a także strategii i ustalenie celów strategicznych, końcowym etapem jest formułowanie i wybór strategii, a także jej wdrażanie.

Z tego powodu podręcznik wieńczą modele strategii. Zaprezentowano modele „klasyczne" – strategie konkurencji M.E. Portera, macierz H. Ansoffa – oraz zbiór najróżniejszych strategii zbudowanych według kryterium pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze i prognozy jego wzrostu.

Pokazano także poszukiwania nowych rozwiązań w budowaniu przyszłości przedsiębiorstwa, odwołując się do metafor strategicznych i opisując modele strategii „nieoczywistych".