Zarządzanie ludźmi w organizacjach xxi wieku. wybrane aspekty zaangażowania organizacyjnego, AZ#37169DC2EB/DL-ebwm/pdf (Magdalena Bartczak, Artur Marszał, Sylwia Stachowska)

Uwarunkowania współczesności, takie jak wysoka konkurencyjność, rozwój gospodarki opartej na wiedzy i dynamiczne zmiany zachodzące w otoczeniu, w tym też zmiany pokoleniowe w strukturze zatrudnienia, wymuszają na organizacjach zmiany paradygmatu zarządzania i poszukiwania nowych, bardziej produktywnych metod i koncepcji, co dotyczy także sfery zarządzania kapitałem ludzkim.

Pracodawcy coraz bardziej są świadomi, że dla bezpieczeństwa i rozwoju ich firm potrzebne staje się inwestowanie w rozwiązania, które wykraczają poza charakterystyczne narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi.

Coraz więcej organizacji wyznaje zasadę, że przewagę nad konkurencją zapewni im wykorzystanie zaangażowania pracowników, stanowiącego typ postawy, objawiającej się ich powiększonym wysiłkiem, poświęceniem pracy, dużą wewnętrzną motywacją.

Rosnące zainteresowanie problematyką dotyczącą budowania zaangażowania pracowników w organizacji może wynikać z co najmniej z dwóch przesłanek (Jończyk, 2010, s. 217): - po pierwsze – wzrasta rola kultury organizacyjnej jako sfery odpowiedzialnej za promowanie adekwatnych wartości i postaw pracowniczych; - po drugie – coraz częściej w pobudzaniu efektywności pracowników zwraca się uwagę na ich nastawienie do realizowanej pracy, czyli postawę względem niej.

Współcześnie o konkurencyjności nie decydują wyłącznie posunięcia rynkowe, lecz także inwestowanie w kapitał ludzki i używanie rozmaitych narzędzi sprzyjających budowaniu zaangażowania pracowników, które stanowi widoczną determinantę użycia ich potencjału, kluczowy czynnik sprzyjający sprawności i osiąganiu celów organizacyjnych i przywiązaniu pracowników do organizacji i integrowaniu się z nią.

Organizacje stają więc wobec wyzwania, polegającego na stworzeniu i odpowiednim wykorzystaniu zestawu czynników, posiadającego na celu zapewnienie wysokiego poziomu zaangażowania zatrudnionych osób, który z kolei jest uznawany także za znaczny miernik skuteczności zarządzania kapitałem ludzkim (Juchnowicz, 2010, s.

57). Wiąże się to z koniecznością podejmowania działań, które sprowadzać się będą nie tylko do zewnętrznego motywowania ludzi do wysiłku za pomocą bodźców materialnych (w tym trafnie ukształtowanego systemu wynagrodzeń), lecz także czynników wyzwalających ich wewnętrzne zaangażowanie.

Wszystko to wymaga zmiany tradycyjnego modelu zarządzania zasobami ludzkimi w kierunku budowy i rozwoju modelu zarządzania opartego na zaangażowaniu pracowników. W świetle poruszanej problematyki istotnego znaczenia nabierają kwestie związane z zarządzaniem różnorodnością w organizacji, co dotyczy w sposób szczególny różnorakości pokoleniowej.

Budowanie zaangażowania pracowników reprezentujących różne generacje, posiadających odmienne postawy wobec pracy, systemy wartości i oczekiwań, czy preferencje związane z zatrudnieniem i karierą zawodową, staje się zasadniczym wyzwaniem dla osób zarządzających, a wydajne motywowanie wymaga wypracowania trafnego podejścia do osób w różnorodnym wieku i uruchomienia stosownie ukierunkowanych na zaspokojenie ich potrzeb i oczekiwań narzędzi i rozwiązań.

Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie problematyki dotyczącej budowania zaangażowania pracowników, ze szczególnym uwzględnieniem kwestii związanych z różnorodnością pokoleniową i jej znaczenia dla sprawności działań podejmowanych w tym obszarze i zwrócenie uwagi na najważniejsze wyzwania dla zarządzania zasobami ludzkimi, jakie wiążą się z wdrażaniem idei zarządzania opartego na zaangażowaniu w organizacji.

Odpowiadanie na zapotrzebowania pracowników, zarządzanie poprzez wartości i przywództwo jest odpowiedzią na zmieniające się otoczenie. Już wielu przedsiębiorców rozpoczyna głęboko wierzyć, w wyświechtane przez lata i często nie respektowane w praktyce, stwierdzenie, że „człowiek stanowi najwyższą wartość w organizacji".

W obecnej rzeczywistości rynkowej praca powtarzalna i odtwórcza, która nie wymaga zaangażowanie intelektualnego, w pokaźnej mierze została zastąpiona pracą sprzętów i robotów, a realną przewagę rynkową uzyskają tylko te producenta, które będą potrafiły pozyskać, rozwijać i zatrzymać potencjał intelektualny swojej organizacji.

aktualnie wartość rynkowa firm jest wielokrotnie wyższa od ich wartości księgowej, a badania dowodzą, że trzy czwarte owej nadwyżki ponad wartość księgową stanowi kapitał intelektualny (czyli wiedza obecna firmie), w dodatku kapitał wiedzy, a więc ludzie, stają się korzystnem rzadkim i to on w krótkim czasie będzie przesądzał o sukcesach lub porażkach firm (www.ted.com).

Analizując nasz rodzimy rynek nasuwa się wniosek, że ci, którzy w porę dostrzegą znaczenie człowieka w organizacji i będą gotowi odważnie przeprowadzić swoją organizację przez proces zmian (w wielu wypadkach gruntownych, bo dotykających podstawowych założeń funkcjonowania organizacji: jej misji, celów i kultury organizacji) mają realne szanse na pozyskanie i utrzymanie najlepszych pracowników oraz korzystne zastosowanie ich potencjału.

W Polsce jest doskonały moment na dokonanie owych zmian. Z jednej strony jeszcze na rynku panuje obszerna niepewność, konkurencja, stosowane są krótkie umowy, racjonalizowane zatrudnienie itd. A na to nakłada się presja na wydajność, produktywność, zaangażowanie, sprężystość i niemal nieograniczoną dyspozycyjność, lecz już z drugiej strony odczuwalny jest niż demograficzny oraz wyłania się świadomy swoich praw, oczekiwań i samego siebie pracownik, który potrafi jasno precyzować swoje wymogi w stosunku do pracodawcy i co do swej przyszłej pracy.

Celem drugiego rozdziału jest potwierdzenie, na przykładzie trzyletniego eksperymentu,odpowiednie podejście do człowieka (zaspokajanie jego potrzeb, poszanowanie szanowanych wartości i przywództwo) przekłada się na jego przywiązanie do pracy i wysokie w nią zaangażowanie, które w długiej perspektywie przesądza o przyszłości organizacji.

Kluczowe, wcześniej wymienione, składowe współczesnego zarządzania człowiekiem (...) Celem niniejszego opracowania jest wskazanie kierunku rozwoju kadry menedżerskiej w warunkach stale zmieniającego się otoczenia.

Współczesna globalizacja gospodarcza, proces rosnących współzależności i przepływów międzynarodowych, zmiany w zakresie technice informacyjnej i techniki stawiają wciąż świeże wyzwania przed pracą nad zasobami ludzkimi.

To najważniejszy kierunek cywilizacyjnej transformacji. Jest on stale obecny i ma nadal tendencję rozwojową. Dotyczy to nie tylko aspektów biznesowych, lecz też kulturowych i społecznych. Z perspektywy oceny pracowników działów personalnych obecna rzeczywistość wymaga postępowego sposobu myślenia i nowoczesnania.

potrzebna jest gotowość wprowadzania ciągłych zmian ułatwiających działanie organizacji jako całości. „Czasy burzliwe" pojęcie użyte przez Druckera już w tytule książki, która opisuje nasilający się cykl restrukturyzacji gospodarki, stopni społecznych, systemów wartości, a także nauki.

Wiek XXI silnie rozpoczął zmiany i wszystkie zakłady przeszły, lub będą musiały przejść, dużą przemianę systemów zarządzaniaprzystosować się do nowych warunków (Drucker 1995). Ma to dotyczyć samego stylu, adekwatnej komunikacji, określania przywódców i tworzenia zespołów.

Wbrew pozorom postępujące innowacje techniczne, choć zezwalają na duży zasięg i prędkość reakcji, mogą utrudniać sprawne porozumiewanie się pomiędzy rynkowymi partnerami. Samo zarządzanie organizacjami boryka się już stale z konfliktami dotyczącymi mieszanki przekonań, wartości i różnic międzypokoleniowych pojawiających się w pracy zespołowej.

Nie oznacza to,firma może na tym tracić. Badania wykazują,obecnie znaczna różnorodność grup zapewnia bardziej sprawne wyniki pracy (Rock, Grant 2016). Szukanie nowego systemu zarządzania często wymaga burzenia obowiązujących schematów i teoretycznych modeli.

Narzuca twórcze podejście, zastosowanie wyobraźni i dokładnej analizy otoczenia. Konkurencyjna producent powinna być operacyjnie sprawna, jak i na dodatek umieć błyskawicznie wprowadzać zmiany w zależności od panujących warunków.

Musi momentalnie adaptować się do sytuacji rynkowych. Przedsiębiorstwa muszą opierać swoje innowacyjnanie na analizie swego zewnętrznego otoczenia. Jego zmiany wymagają stałej gotowości do transformacji stylu kierowania zespołem i poprawnym określaniu celów działania.

Liderzy już nie mogą działać tylko zgodnie ze starymi paradygmatami. „Dalszy rozwój myśli o zarządzaniu i społeczeństwie wymagać będzie nowych pomysłów na zorganizowanie stosunków społecznych" (Crozier 1993, s.

39). Wyraźnie zarysowuje się brak długoterminowej stabilizacji. Obecnie system zarządzania opierał się na zasadach technokratycznych, nowoczesnaniu schematycznym i nakazowym. Pracownicy byli traktowani przedmiotowo i instrumentalnie.

aktualnie musza oni także czynnie uczestniczyć w procesach zmian i przekształceń. Stać się siłą sprawczą dostosowania systemu zarządzania do rosnącego znaczenia stosunków społecznych. Doświadczenie pokazuje, iż sposób praktyczny – dotychczas nadal przede wszystkim stosowany.

sprawia problemy ze współpracą rozmaitych działów i specjalistów. Dotyczy to braku poprawnego obiegu informacji, niejednokrotnie rosnąca konkurencja pomiędzy pracownikami z jednego zakładu. Ideą kapitału społecznego jest filozofia wspólnoty.

Zapewnienie wysokiej konkurencyjności na rynku jest priorytetem przedsiębiorstwa. Poszukiwanie działań temu sprzyjających jest stałym elementem działania każdej marki. W opracowaniu zostaną wyszczególnione narzędzia i sposoby adekwatnej pracy z ludźmi – coachingu, mentoringu, podejścia doceniającego.

Kolejny aspekt zawarty w publikacji dotyczy dobrego udzielania danych zwrotnej i omówienie jej znaczenia. Ostatnia część rozdziału